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組織績效=能力水平*積極性*環境質量指數。而對於一個組織來講，下屬的能力水平在特定的時間內是一定的，因為即使經過培訓下屬的能力也不 能突然提高。那麼提高組織績效的切入點也就鎖定在了積極性和環境質量指數上了。因為本文是討論下屬積極性的，在這裡只簡單把環境質量指數同積極性相等價。 環境質量指數是影響下屬積極性的重要因素之一，試問如果下屬沒有一個良好的工作和生活環境，他怎麼能有很高的積極性呢？因此可以說：下屬的積極性直接影響 組織的績效。
人們在積極性方面的差別，首先是一種心理體驗，如對同一件事情，有沒有參與的動機，設定什麼樣的目標，是否喜愛，能否抵擋其他事物的誘惑等等。因此可 以得出積極性的心理層次的含義：動機、目標、情感、誘惑。因此從心理學角度來看，積極性是一種行為準備狀態。但我們是做管理的，因此就要從管理的角度來看 積極性。
從管理學角度來講，積極性是一種行為狀態，它具體表現為：
1. 對某項活動的參與程度與幹勁。這是指下屬是否願意從事某項工作，可以通過下屬流失率、要求調動率、出勤率、工時利用率等指標以及日常工作中職工遇到比較艱苦、困難的工作時的態度反映出來。
2. 責任心。這是指下屬對待工作盡心的程度。可以從下屬是否遵守操作規程、重視質量、愛護設備工具、節約費用、認真記錄和傳遞工作信息等方面來衡量。
3. 主動性。這是指下屬對待監督和分工的表現。可以通過在不同監督程度下職工幹勁與責任心的高低，對待分內、分外工作的不同態度，以及完成無指令任務的多少等方面來衡量。
4. 創造性。這是指下屬與改進工作有關的表現。
人們在積極性方面的差別，必然會表現為上述的行為方面，管理者調動積極性的成效也必須通過下屬在參與度、幹勁、責任心、主動性和創新精神的變化來判斷。
但下屬工作積極性的高低在每個人身上的發展是不平衡的，例如有的責任心強但主動性不夠。因此積極性可以分為三個層級階段：參與階段、負責階段、主動創 新階段。積極性發展的一般規律是：首先是願意參與，有一定的幹勁；然後是產生比較強烈的責任感；最後是表現出高度的自覺性與創新精神。
是什麼造成下屬意氣消沉呢？主要有以下幾種行為表現。
忽略成就。
這大多由於管理者把良好的成果當成了一種理所當然而造成的。任何人都希望能夠得到別人的肯定，並且大多數人並不具備自我肯定的能力或習慣，他們希望獲 得別人尤其是他們的上級肯定的回應。這就如同你並不知道你演奏的樂曲是否動聽，只有從觀眾的掌聲中你才能肯定自己的演奏。希望獲得別人的肯定，是人來判斷 自我價值是否實現的一種手段。如果你經常的忽略下屬的成就，那麼他們會認為他一直做的都是沒有價值的事情，換作是你你會一直做沒有價值的事情嗎？我想你不 會。另外強調的一點是：做主管的應當認為下屬做的每件事情都是他額外做的貢獻。因為只有這樣才會讓下屬認為每件事情都是他應當做的。相反，如果主管認為每 件事情都是下屬應當做的，則下屬會認為他做的每件事情都是分外的事情，應當受到特殊的待遇。
對缺點很敏感。
人無完人，這是老掉牙的話了。我們用一個人，看的是他能夠貢獻什麼，而不是看他有什麼缺點，是要揚長避短的。一般的主管經常犯的毛病就是挑下屬的毛 病，以為這樣就會顯示出自己的水平，下屬就能夠服他。其實不然，下屬只會認為這個主管沒有氣度，容不得人，那誰還會跟他賣命。另外，如果下屬在主管眼中只 有缺點，而一無是處的話，下屬會認為跟著這為主管沒有前途，前途都沒有了，還談什麼積極性。還有一些主管，只是憑藉自己的好惡來評價一個人，那麼當然會有 許多不合他的心意的事情，記住：上帝造人，一定會有你看不上的人，因為上帝不是為你而造人！
推斷別人的價值觀。
人對行為的選擇很大程度上取決於其價值觀。很多主管經常把自己的價值觀同下屬的價值觀相等價，他認為重要的，下屬也一定會認為重要。因此，很多主管經常把自己希望獲得的，作為獎賞來發放給下屬，但下屬卻根本不領情。這就如同拿錢獎勵雷鋒一樣，根本就不是那麼回事。
假如他們不知道如何執行任務，就告訴他們將就著做。這對於下屬來講，只傳遞了一個信息：主管根本就不重視這件事。既然他的頂頭上司都不重視這件事情， 那他還會拚死拚活的努力做嗎？當然不會。行為本身是有動機的，我們總是會採取行動以達成一些我們認為重要的事情。反過來講，不重要的事情就不會有動機，而 動機又是積極性的一個心理因素，遞推一下就知道不重要的事情是不會調動下屬的積極性的。因此，一定要讓下屬知道，他現在做的事情是一件非常重要的事情，是 關乎大局的事情，是起決定性作用的事情，哪怕這只是一件雞毛蒜皮的小事，總之要讓他有一種優越感和使命感。
詆毀。
主管同下屬之間是一種同榮共辱的關係，而不是仇人。記得曾經有家公司的老總，到一家公司經過培訓後，來給他的員工上課，叫毀滅式教育。怎麼個教育？反 正就是詆毀每一個人，把每一個人都說的應當馬上去跳樓，省得浪費資源。那天他們公司的員工有很多人都是哭著回去的，以後幾天他們公司的人見到老總就像耗子 見到貓一樣。這樣的一種關係，員工怎麼會有積極性去幫助老總去開疆拓土呢？中國古代凡是開創新局面的帝王，大都是那些對大臣（尤其是賢臣、能臣）非常尊敬 的。中國最鼎盛的時候是在李世民的時候，那個時候有個名臣叫魏徵的大家都知道。有這樣一則趣事，說李世民每次和魏徵爭論後，都要出去散步。有一天這馬皇后 就問李世民為什麼要這樣，李世民講了一句話：「我怕我殺了他」。李世民到最後也沒有殺魏徵，魏徵也一直的勸柬著李世民，所以才開創了貞觀之治。有這麼一句 話：「君視臣如手足，臣視君如父母；君視臣如草芥，臣視君如仇寇。」。
營造出同事間會彼此競爭、恐懼的環境。
這是典型競爭主義者的行為。在他們看來只有競爭才能讓下屬有壓迫感，有了壓迫感，下屬就會很努力的工作。行軍打仗知道最怕打什麼樣的仗嗎？是打野戰。 兵與兵之間，將與將之間，兵與將之間彼此都不熟悉，心裡都沒有底。試問在這樣的情況下，你是一名將軍你會帶兵殺入重圍嗎？我想你不會，因為你不知道進去 後，能不能出來，更可怕的是你不知道你有難的時候，會不會有人來救你。另外一個方面，非良性競爭會讓團隊成員之間的關係變得複雜，在複雜的關係下，團隊合 作就會出現問題。最後，這樣的競爭會使得組織內部內耗掉大量的時間、資源和精力，從而降低組織的核心競爭力。
不支持下屬，卻希望得到絕佳的工作效果。
中國有句話：「又要馬兒跑的快，又要馬兒不吃草」。其實這也是把員工的成就當成是理所當然的一種表現，在這種思想的指導下，主管會認為下屬沒有取得絕 佳的工作效果，是因為他們沒有努力，而並非他們有某些困難。我的管理思想一直都是從人性本善的角度出發的，因此我會假定每個人都會竭盡所能的工作，因此我 在賦予他們責任的同時，還要為他們創造他們能夠竭盡所能工作的條件。還有一種情況是，主管不知道該給下屬什麼樣的支持，因此也就停留在了「精神上支持你」 的階段，這就好比說帶兵打仗，你和下屬說一萬遍「沐皇恩」，不如給他們最充足的糧草、最精良的裝備對他們有支持作用。
成功就搶功，失敗就歸咎於他們。
這是主管失德的一種行為。這就想一個人吃你的、用你的、花你的，最後還要說你這個人如何如何的吝嗇，你還會和他做朋友嗎？主管失德最直接的後果就是下 屬會有怨言，有了怨言就有了隔閡，有了隔閡就不會很好的溝通，不能溝通就不會有熱情，沒有熱情當然也就沒有積極性可言了。軍事上有「沒有怨言的兵好帶一 些」。另外如果主管有功就搶、失敗就歸咎下屬，那麼下屬就只有過錯而沒有成就了。試問，下屬在這樣的環境下會如何，會覺得沒有前途、沒有出頭之日了，這同 忽視下屬的成就一樣的結果。
不容忍失敗，讓人熱切想要文過飾非。
上有所好，下必盛焉。做主管的既然不容忍失敗只希望聽到勝利的凱歌，那麼下屬只好報稱天下一片承平了。什麼樣的將軍帶什麼樣的兵，因此才有「兵熊熊一 個，將熊熊一窩」之說。做主管的就沒有小事，越是位高權重越是如此。記得和紳講：「我們做這麼大的官，小事不謹慎也會出大事的」。尤其是做主管的，你所關 注的事情，必定會成為下屬所關注的事情，因此更加要臨淵畏懼、處高而寒，注意合理的運用你個人的關注來影響下屬的注意力焦點。
人們在積極性方面的差別，首先是一種心理體驗，如對同一件事情，有沒有參與的動機，設定什麼樣的目標，是否喜愛，能否抵擋其他事物的誘惑等等。因此可 以得出積極性的心理層次的含義：動機、目標、情感、誘惑。因此從心理學角度來看，積極性是一種行為準備狀態。但我們是做管理的，因此就要從管理的角度來看 積極性。
從管理學角度來講，積極性是一種行為狀態，它具體表現為：
1. 對某項活動的參與程度與幹勁。這是指下屬是否願意從事某項工作，可以通過下屬流失率、要求調動率、出勤率、工時利用率等指標以及日常工作中職工遇到比較艱苦、困難的工作時的態度反映出來。
2. 責任心。這是指下屬對待工作盡心的程度。可以從下屬是否遵守操作規程、重視質量、愛護設備工具、節約費用、認真記錄和傳遞工作信息等方面來衡量。
3. 主動性。這是指下屬對待監督和分工的表現。可以通過在不同監督程度下職工幹勁與責任心的高低，對待分內、分外工作的不同態度，以及完成無指令任務的多少等方面來衡量。
4. 創造性。這是指下屬與改進工作有關的表現。
人們在積極性方面的差別，必然會表現為上述的行為方面，管理者調動積極性的成效也必須通過下屬在參與度、幹勁、責任心、主動性和創新精神的變化來判斷。
但下屬工作積極性的高低在每個人身上的發展是不平衡的，例如有的責任心強但主動性不夠。因此積極性可以分為三個層級階段：參與階段、負責階段、主動創 新階段。積極性發展的一般規律是：首先是願意參與，有一定的幹勁；然後是產生比較強烈的責任感；最後是表現出高度的自覺性與創新精神。
是什麼造成下屬意氣消沉呢？主要有以下幾種行為表現。
忽略成就。
這大多由於管理者把良好的成果當成了一種理所當然而造成的。任何人都希望能夠得到別人的肯定，並且大多數人並不具備自我肯定的能力或習慣，他們希望獲 得別人尤其是他們的上級肯定的回應。這就如同你並不知道你演奏的樂曲是否動聽，只有從觀眾的掌聲中你才能肯定自己的演奏。希望獲得別人的肯定，是人來判斷 自我價值是否實現的一種手段。如果你經常的忽略下屬的成就，那麼他們會認為他一直做的都是沒有價值的事情，換作是你你會一直做沒有價值的事情嗎？我想你不 會。另外強調的一點是：做主管的應當認為下屬做的每件事情都是他額外做的貢獻。因為只有這樣才會讓下屬認為每件事情都是他應當做的。相反，如果主管認為每 件事情都是下屬應當做的，則下屬會認為他做的每件事情都是分外的事情，應當受到特殊的待遇。
對缺點很敏感。
人無完人，這是老掉牙的話了。我們用一個人，看的是他能夠貢獻什麼，而不是看他有什麼缺點，是要揚長避短的。一般的主管經常犯的毛病就是挑下屬的毛 病，以為這樣就會顯示出自己的水平，下屬就能夠服他。其實不然，下屬只會認為這個主管沒有氣度，容不得人，那誰還會跟他賣命。另外，如果下屬在主管眼中只 有缺點，而一無是處的話，下屬會認為跟著這為主管沒有前途，前途都沒有了，還談什麼積極性。還有一些主管，只是憑藉自己的好惡來評價一個人，那麼當然會有 許多不合他的心意的事情，記住：上帝造人，一定會有你看不上的人，因為上帝不是為你而造人！
推斷別人的價值觀。
人對行為的選擇很大程度上取決於其價值觀。很多主管經常把自己的價值觀同下屬的價值觀相等價，他認為重要的，下屬也一定會認為重要。因此，很多主管經常把自己希望獲得的，作為獎賞來發放給下屬，但下屬卻根本不領情。這就如同拿錢獎勵雷鋒一樣，根本就不是那麼回事。
假如他們不知道如何執行任務，就告訴他們將就著做。這對於下屬來講，只傳遞了一個信息：主管根本就不重視這件事。既然他的頂頭上司都不重視這件事情， 那他還會拚死拚活的努力做嗎？當然不會。行為本身是有動機的，我們總是會採取行動以達成一些我們認為重要的事情。反過來講，不重要的事情就不會有動機，而 動機又是積極性的一個心理因素，遞推一下就知道不重要的事情是不會調動下屬的積極性的。因此，一定要讓下屬知道，他現在做的事情是一件非常重要的事情，是 關乎大局的事情，是起決定性作用的事情，哪怕這只是一件雞毛蒜皮的小事，總之要讓他有一種優越感和使命感。
詆毀。
主管同下屬之間是一種同榮共辱的關係，而不是仇人。記得曾經有家公司的老總，到一家公司經過培訓後，來給他的員工上課，叫毀滅式教育。怎麼個教育？反 正就是詆毀每一個人，把每一個人都說的應當馬上去跳樓，省得浪費資源。那天他們公司的員工有很多人都是哭著回去的，以後幾天他們公司的人見到老總就像耗子 見到貓一樣。這樣的一種關係，員工怎麼會有積極性去幫助老總去開疆拓土呢？中國古代凡是開創新局面的帝王，大都是那些對大臣（尤其是賢臣、能臣）非常尊敬 的。中國最鼎盛的時候是在李世民的時候，那個時候有個名臣叫魏徵的大家都知道。有這樣一則趣事，說李世民每次和魏徵爭論後，都要出去散步。有一天這馬皇后 就問李世民為什麼要這樣，李世民講了一句話：「我怕我殺了他」。李世民到最後也沒有殺魏徵，魏徵也一直的勸柬著李世民，所以才開創了貞觀之治。有這麼一句 話：「君視臣如手足，臣視君如父母；君視臣如草芥，臣視君如仇寇。」。
營造出同事間會彼此競爭、恐懼的環境。
這是典型競爭主義者的行為。在他們看來只有競爭才能讓下屬有壓迫感，有了壓迫感，下屬就會很努力的工作。行軍打仗知道最怕打什麼樣的仗嗎？是打野戰。 兵與兵之間，將與將之間，兵與將之間彼此都不熟悉，心裡都沒有底。試問在這樣的情況下，你是一名將軍你會帶兵殺入重圍嗎？我想你不會，因為你不知道進去 後，能不能出來，更可怕的是你不知道你有難的時候，會不會有人來救你。另外一個方面，非良性競爭會讓團隊成員之間的關係變得複雜，在複雜的關係下，團隊合 作就會出現問題。最後，這樣的競爭會使得組織內部內耗掉大量的時間、資源和精力，從而降低組織的核心競爭力。
不支持下屬，卻希望得到絕佳的工作效果。
中國有句話：「又要馬兒跑的快，又要馬兒不吃草」。其實這也是把員工的成就當成是理所當然的一種表現，在這種思想的指導下，主管會認為下屬沒有取得絕 佳的工作效果，是因為他們沒有努力，而並非他們有某些困難。我的管理思想一直都是從人性本善的角度出發的，因此我會假定每個人都會竭盡所能的工作，因此我 在賦予他們責任的同時，還要為他們創造他們能夠竭盡所能工作的條件。還有一種情況是，主管不知道該給下屬什麼樣的支持，因此也就停留在了「精神上支持你」 的階段，這就好比說帶兵打仗，你和下屬說一萬遍「沐皇恩」，不如給他們最充足的糧草、最精良的裝備對他們有支持作用。
成功就搶功，失敗就歸咎於他們。
這是主管失德的一種行為。這就想一個人吃你的、用你的、花你的，最後還要說你這個人如何如何的吝嗇，你還會和他做朋友嗎？主管失德最直接的後果就是下 屬會有怨言，有了怨言就有了隔閡，有了隔閡就不會很好的溝通，不能溝通就不會有熱情，沒有熱情當然也就沒有積極性可言了。軍事上有「沒有怨言的兵好帶一 些」。另外如果主管有功就搶、失敗就歸咎下屬，那麼下屬就只有過錯而沒有成就了。試問，下屬在這樣的環境下會如何，會覺得沒有前途、沒有出頭之日了，這同 忽視下屬的成就一樣的結果。
不容忍失敗，讓人熱切想要文過飾非。
上有所好，下必盛焉。做主管的既然不容忍失敗只希望聽到勝利的凱歌，那麼下屬只好報稱天下一片承平了。什麼樣的將軍帶什麼樣的兵，因此才有「兵熊熊一 個，將熊熊一窩」之說。做主管的就沒有小事，越是位高權重越是如此。記得和紳講：「我們做這麼大的官，小事不謹慎也會出大事的」。尤其是做主管的，你所關 注的事情，必定會成為下屬所關注的事情，因此更加要臨淵畏懼、處高而寒，注意合理的運用你個人的關注來影響下屬的注意力焦點。
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