KCTONY | 11 May,2007 6:31
當今時代，市場經濟的激烈競爭其實就是人才的競爭、知識的競爭。可以說，在21世紀的知識經濟時代，決定—個國家、地區經濟和社會發展速度的，不單是物質資本和資源，更重要的是起關鍵作用的人才資源，未來人才的競爭將變得越來越激烈。科學、合理造就人才，使用人才．爭奪人才，便成為當今企業競爭的焦點，企業之間的差距從根本上說是人的差距．誰擁有了人力資源並使其增值、升值，誰就會有競爭力，就會贏得市場。因此，用人將成為企業領導者工作的一項重要內容，也是一項巨大的系統工程.隨著我國市場經濟體制的不斷完善，企業領導者的用人發生了一些顯著變化．但許多領導者仍固守原有的思維方式和工作方法，陷入了一個又一個的錯誤之中。本文擬對目前市場經濟條件下企業領導者用人的錯誤及其對策做—些探討，為企業科學用人提供一些有益的借鑑作用。
我國企業用人常見錯誤
錯誤一：「防止人才流失」
在日常的交往中，經常會聽到一些老總們說，管理要做好防止人才流失工作、常使用的辦法有：簽訂5—10年的工作協議、扣押人事檔案、辭職罰款、令其退回住房等強制措施，可以說，這種做法是一種典型的用人上的錯誤，這些企業的老總們沒有真正認清事物的本質．只是看到了事物的表面現象，自認為通過此種強制性的措施能夠將人才留下來，為企業的發展做出貢獻。其實結果可能剛好相反：一是人才留下來了，但「身在曹營心在漢」，留下來的是人而不是心．因此，人才的積極性會大打折扣。
錯誤二：片面強調經驗
目前，我國許多企業都有這樣一種觀點：在人才的使用上，將經驗放在重要位置，其實，這一做法有失偏頗。經驗固然重要，但經驗本身有其固有的屬性，由於不同企業其管理模式、發展戰略、市場規劃、生產形式等方面都有各自的特點，因此此企業的經驗不等於彼企業的經驗，任何人進入一個新的企業都不可避免地有一段適應摸索期，此其一。其二是經驗不等於才能和理論。有經驗的人的思維模式一般有一個比較固定的模式，工作方向也有一個固定的範圍，喜歡按照以往的經驗去做，很難會有新的突破和改變。其三是有經驗的人往往會滋生自滿情緒，不思進取，缺乏工作激情，反觀那些無經驗的人，由於沒有工作經歷，因此會更加虛心學習，並充滿激情地、全身心地投入工作。
錯誤三：過分看重學歷和文憑
在我國企業，用人看學歷和文憑幾乎成了一種不成文的規矩。其實這也是用人中一大錯誤。企業用人主要是看其能力，但學歷、文憑並不等於才能。幾年的大學或研究生教育，只是人生的一種經歷和體驗。畢業證書和學位證書不是能力的通行證，再說目前由於我國教育體制不夠完善，從高校畢業的人才普遍與實踐有一段相當大的距離，學過了不等於會用，會用也不等於能用好。尤其是學歷越高的人如果有一種優越的心態，把自己看成時代的寵兒，小事不願幹，大事幹不了，沒有從基層做起的決心和精神，會嚴重制約其發展。
錯誤四：對「用人不疑，疑人不用」的片面理解
「用人不疑，疑人不用」，這是一條千年古訓。可是有一些企業片面認為，「用人不疑」就是要絕對相信所用之人的德與才，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實幹。這是形而上學的觀點，是片面、錯誤的認識。結果只能是缺少必要的「疑」，即考察、監督。甚至還會導致檢查、監督機構行同虛設，使紀律、制度成為一紙空文。另外，隨著環境的變化，工作的情況和難度都在發生變化，加上人本身就是一個複雜的、變化的個體，用人不可能不「疑」，否則就會出現以權謀私、貪污腐敗的現象。如果加強監督，就可以有效地遏制貪污腐敗現象的發生。
而「疑人不用」的錯誤，則好像非用之人就一無是處。其實，任何一個人都是優點和缺點、正確和錯誤的綜合體．不過在不同的人身上，這些優點和缺點或多或少、或輕或重而已。如果一味地「疑人不用」,常常就會失去人才。
錯誤五：片面強調「自己人」或「外部人」
現代管理區別於傳統管理的特徵之一就在於能否領導一群原本並無聯繫的人，朝著一個共同的目標挺進,現代企業應該依靠共同的價值觀來維繫，而不是依靠親情來維繫,如果企業做不到這—點，那就離現代管理太遠了。另外，「自己人」通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調遣，不遵守公司的規章制度，認為自己是老闆的「親人」，誰也不能拿他怎麼樣。這些不良行為，會嚴重挫傷非親屬職員的積極性。
二是用人僅用「外部人」。有些企業一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，工資福利等—切待遇從優解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標準。這些企業僅用「外部人」的理由是外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。事實上，變革與人才來源並不存在直接的相關性。如通用電氣公司的歷任總裁人人都成為他們那個時代的「變革大師」，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。總之，這種僅重視「外部人」的片面做法在有意無意中冷落了本單位原有的人才，因而導致招來了「外來女婿」，氣走了「自己的兒子」。
錯誤六：無過是英雄
在我國的一些企業中，對人才的評價往往以無過標準來論英雄，一般來說，這種在工作中從來不出差錯的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求無過，缺乏開拓進取、銳意創新的意識和魄力的人。雖然他們不會給企業造成什麼顯而易見的損失，但由於這種人在日常的工作中缺乏進取精神和創新意識，很難給企業帶來新的思想觀念，更不可能給企業創造大的收益。大量事實表明，干工作越多，尤其是開拓性的工作越多，失誤也就越多；不幹工作或少幹工作，當然就沒有失誤。與我國企業「以無過論英雄」的做法剛好相反，在日本，許多企業採用「以過錯論英雄」，哪位職員在工作中的過錯越多，便獎勵哪位職員。這裡所指的「過錯」並不是主觀上刻意造成的，而是無意識的失誤。如果是主觀上刻意造成的錯誤，那就另當別論，不但不能原諒，而且要採取處罰措施。
錯誤七：愛用「聽話人」
幾乎所有的企業領導者都認為，用人要用聽話的人，便於指揮，不會違背上級旨意行事。
其實，這也是—種錯誤。惟命是從的人往往是守攤型的，改革創新精神差，打不開局面，而且連小事也難辦好，在工作中缺乏靈活性，即使上級指令有誤，他也照辦無誤。而桀騖不馴者雖有點野性難馴，有時頂撞-上司(多是工作上的分歧而引起)，但性格剛直，做事果斷，敢說敢幹，尤其是不會惟命是從。如果上級有錯誤，他會及時指出來，在執行上級指令時，他會根據具體情況隨機應變。總之，如果在企業中「官運亨通者」都是—些聽話之人，久而久之，企業就會形成「武大郎開店，高個子莫進」的局面，工作效能下降，這對企業未來的發展是極為不利的。
錯誤之八：「貪腥之貓」不是好貓
認為「貪腥之貓」不是好貓，這種說法似乎挺有道理，實際也是一種錯誤，可以說，利益始終是人類行動的最大驅動器，沒有·點貪慾的人才，往往是碌碌無為的。「人無貪心不趕場」，在沒有利益的驅使卜，自然也就不會去努力工作，更談不上拚搏,這類人是不可能為企業做出貢獻的，反之，一個人如果有是合理、合法的追求，他就會為了達到這個日的，千方百計地努力工作，甚至不會讓任何一個機會失之交臂，這類人工作幹勁足，充滿激情．富有活力和創造力，總之，人只有在慾望沒有得到滿足的情況下，追求才不會停止，因此，合理培養並調動人的慾望，才能調動那些希望通過努力，實現自身價值的「能者」的積極性，才不會埋沒人才，有利於人才脫穎而出，
錯誤九：員工甄選方法的「單一化」和「關係化」
可以說，我國企業的用人制度一向以「德才兼備」和「德、能、勤、績」為標準，但在實施過程中，選用的人才經常會出現如貪污腐敗、工作能力低下等問題。原因何在呢?可以說，不是「德才兼備」的標準不合理，而是企業的考察機制與考察方法出了問題，即員工甄選方法的「單一化」和「關係化」，西方企業多數採取 360度考核法，即上級主管、同事、下屬和顧客等多角度、全方位來考察員工。同時，員工通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處、唐太宗的謀臣魏徵提出了六觀法：「貴則觀其所舉，富則觀其所養，居則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為」，就是一種多角度的觀察方法，它強調在人們地位、處境變化中，從觀察人的舉止、言談、興趣、修養和追求等方面，動態化地對人進行考察,這些方法，至今有許多借鑑價值。
對策建議
建立正確的用人觀
企業在用人原則上，要堅持任人惟賢、德才兼備的，正確的用人觀—樹立「文憑不等於水平，身份不等於資格，經驗不等於能力，好人不等十能人，無過非英雄」的用人思想，不重身份，重能力；不重資歷，重實績；不重學歷，重水平；不重經驗，重激情；不重上意，重人格魅力和威信。這樣來任用人才，才能調動所有人的積極性。
建立人才「用、培、留、引」體系
目前我國企業普遍缺乏一套系統化的用人方案。有的企業有方案，但卻是短期的，缺乏長期效果。有的是隨意性的，比較凌亂，缺乏系統性。因此，建立人才「用、培、留、引」體系就成為一件迫在眉睫的大事。
「用」就是建立科學的用人機制，如海爾提出的「賽馬不相馬」的用人機制注重實際能力和工作努力後的市場效果，不是注重文憑和學歷，人人都有平等競爭的機會，「能者上，庸者下」。
「培」就是制定一套系統化的培訓計劃，重點要注重兩個方面：一是注重分層次進行培訓，對人才的培養必須採取多層次、分對象的培訓方法，不能「一鍋煮」。要針對不同層次，提出不同的培訓要求。二是注重多形式、多渠道的培訓。培訓渠道包括：第一，自己辦學，自己培訓；第二，選送骨幹到學校培訓；第三，利用社會化渠道進行培訓；第四，鼓勵員工自學等。
「留」就是如何留住留好人才，著重包括以下幾個方面：(1)待遇留人，待遇要有競爭力但不必是最高的；(2)公正留人，主要目的就是不讓老實人吃虧； (3)事業留人，業務在發展，公司收入在增加．讓員工看到公司和自己的發展前途；(4)股份留人，讓員工持股和期權，使員工和企業形成一個共同利益體，最大限度地激勵員工的積極性；(5)感情留人，要像對待朋友一樣真誠對待員工。
「引」就是策劃一套切實可行的吸引人才的策略。主要從以下幾個方面進行：(1)創造良好)6工作條件。做到用人專業對口，用其所長，努力提供自我成才的機會。(2)創造良好的人事環境。尊重人才、愛護人才，營造一種富有挑戰性的工作、負有責任感和使命感，以及隨之而來的賞識、地位、陞遷的人事環境，使人才對企業有種強烈的歸屬感和自豪感。(3)創造良好的生活條件。為人才解困濟難，以富有人情味的軟推動力，使人才人盡其才，才盡其用。(4)創造良好的陞遷條件。首先，要建立科學的人員考核、測評辦法以及在組織範圍內選拔與提升的程序；其次，保證有供應各層次人員的工作計劃；第三，要有明確的晉陞途徑和發展目標；第四，高級人事經理經常給職員的成長進行有效的指導。
用人當疑，疑人亦用
由於人員的使用是一個動態的過程。因此，「用人應疑」就是不管是什麼人，至親、好友、最信任的人、最親近的人，在上任之後，應以公正、公平之心，實事求是地對他們的言行時時進行觀察，經常檢查督促。做什麼事，都要按應有的手續、程序、規章辦事。尤其是在決策水平、思想作風、為人修養等方面反映出來的問題該提醒的提醒，該引導的引導，該督促的督促。當發現對方確已不能勝任，再繼續用下去後果將不堪設想時，則應毫不猶豫地撤下來，斷不可再不「疑」。這樣，企業所有員工就會更加小心、自律，少出問題。所謂「疑人亦用」，即企業員工，如果有了一點失誤或問題，也不要大驚小怪，一辭了之。最主要的是要找到問題的癥結所在，加強制度的健全和管理，使之在客觀上不易出現漏洞，一般就不會再出問題。同時，還要加強員工的素質培養和職業道德教育，積極地做一些引導工作。只有這樣，企業才會健康成長，並不斷髮展壯大。
把員工個人的慾望和組織目標結合起來
企業應善於把員工對個人欲望的追求與組織利益有機結合起來，保護和調動他們的積極性。要做到這一點，可以從以下幾個方面進行：
首先，培養員工強烈的事業心。一切從事業出發，只要對事業有利，就不要計較員工的「非分之想」。不怕下級超過上級，不怕員工對物質的追求。當然利益的刺激要掌握好尺度，如果操作不當，容易助長員工「唯利是圖」的心態。
其次，建立有效的監控體系。一個人的貪慾如果過強，就會走向極端。這類員工會貪得無厭，輕則損害同事關係，重則給企業造成損失。為了控制員工貪慾的過分膨脹，必須建立一套控制體系，將員工的貪慾程度控制在一個合理範圍之內，防止員工見利忘義。
第三，要善於引導。教育引導員工正確處理好個人利益和組織利益的關係，樹立正確的「名利」觀念，使自己的行為對事業、對個人都有利。
建立360度的考核方法同的。因此，通過上級主管、同事、下屬和顧客等多角度，全方位、準確地考核員工的工作業績。同時，員工通過來自各方面評論所反饋的信息，可以清楚自己的長處和短處。所以，360度考核不僅是一種評價員工的工具，更是給員工以重要信息反饋的來源。通過考評，所有的員工都同他們的上級坐到一起來討論個人的目標，它實際上成為了一種重要的協調工具：一是有助於正確評價被考核者；二是有助於激勵和約束員工發揮其潛力，調動其工作積極性；三是有助於正確使用人才；四是有助於及時發現新的人才，促進人才的快速成長。
